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    企业运营管理实质上是一个一个的流程串接在一起的封闭循环,概括起来讲,由战略制定、计划预算、考核激励和管理报告四个大的环节构成,而这四个环节的内在导向是公司价值最大化。

    战略制定

    这个环节主要是明确:追求公司价值最大化的方向和目标是什么?

    在这个环节,企业需要开展战略分析和战略规划工作,并在公司战略规划的基础上,让下属业务单元制定自己的策略规划,然后召开战略质询会,将公司的战略意图变成部门或下属公司的实施策略,也就是说战略质询会是战略规划这个程序的节点。

    在第二年的运营中,公司至少会3个月一次召开董事会,每次董事会的重要内容就是战略审计,总裁代表经理班子汇报季度业绩状况,分析差异,找出差异原因,并拿出改进措施,每个季度的战略审计是战略实施程序的一个个节点。

    这个环节是从战略分析、战略制定、战略实施、战略审计、战略改进循环进行的,在循环过程中,逐步建立起经理人员的集体战略思维,强化经理人员的战略管理能力。

    计划预算

    这个环节主要保证:达成目标的具体措施和进度是什么?

    在公司战略质询会完成后,各个部门或下属公司已经清楚了公司的战略意图,然后公司进行年度经营计划和财务预算的制定。将公司定性的要求变成定量的指标,将战略意图变成战术动作,然后召开年度经营计划和财务预算质询会,计划和预算质询会是这个程序的节点。

    在第二年的运营中,至少每个月都会召开经理办公会,进行月度工作总结和下一月度工作计划,月度会议的重要任务就是分析经营业绩,找到差异和原因,持续改进,每月的总结计划会是这个程序的一个个节点。

    年度经营计划是建立在市场预测的基础上的,分成业务计划和财务预算两部分,业务计划围绕着公司年度经营目标,制定相应的业务策略和措施,相当于一个硬币的一面,财务预算相当于硬币的另一面。财务预算是先进行销售预算,再进行生产预算、采购预算,再进行管理费用、销售费用、固定资产投资等预算,最后编制出统一的预计财务报表。

    在年度经营计划和财务预算质询的基础上,产生了公司级和部门级关键业绩指标、标准和权重,制作出业绩合同,并签署业绩合同。

    考核激励

    这个环节目的是:驱动目标达成的关键因素和过程控制方法是如何设定?

    有了年度业绩合同,每个经理会制定月度(或季度)业绩计划,每个月(或每个季度)一次进行业绩评估,找到差异和原因,提出改进措施。半年的时侯,需要安排经理述职,每个经理要对半年来工作进展和业绩状况作出总结和分析,并对下半年提出整体计划,述职还有一个重要功能,就是评价干部,业绩非常差的经理有可能会被撤换。

    绩效评估的结果,很多公司会进行2:7:1分布,也就是说有20%是业绩优秀的,会奖励,70%是基本满足要求的,10%是业绩较差的,其中的5%就会上黑名单,面临着被淘汰的可能。

    管理报告

    这个环节是为了清楚:公司价值是否真正实现了?

    这个环节是公司重要的反馈机制,公司需要梳理管理流程和业务流程,并找到关键控制点,同时根据决策和控制的需要,设计出相应的管理表单,并在日常进行商务统计,填写管理表单,定期汇总,然后进行分析。

    如果一个公司又很好的信息系统,这项工作可以依靠计算机系统辅助完成,会大大提高效率。不过,即使一个公司还没有建立起很好的IT系统,也应该梳理清楚管理和业务流程,即使用手工办法,也要将有关管理信息反馈上来,否则,企业的管理决策就没有了依据,纯粹是懵着打。

    这个环节的薄弱使企业管理失控的重要原因,因为决策层对基层管理运行不能及时了解,造成严重的信息不对称,于是企业慢慢会失控。很多民营企业为什么规模小的时侯业绩很好,规模一大就非常危险,这是重要的原因。

    以上谈到的四个环节构成的管理大循环,是一个闭环,年复一年,月复一月,日复一日地循环进行,然后企业在循环中再进行持续改进,企业就会比较稳定健康地运行,并不断提高。

    中国大部分企业不是这麽管理的,一般都是靠老板个人在循环,老板不动,企业就不动,老板乱动,企业就乱动,没有规程,没有体系。对于小企业来说是可以的,甚至效率是高的,但对于大一些的企业,就非常危险。

    企业需要建立起管理循环,逐步降低对创业者的依赖。否则,成也萧何,败也萧何,企业命运全系老板个人于一身,中国企业何时才能做强做大,即使做大,就怎能做久。

    所以说,中国企业可能具有了做大做强的愿望,但不一定掌握了做大做强的方法,如果不清醒地认识到这一点并尽快提升,盲目地追求做大将是更危险的。

    人治,走向法治,中国企业才能做大做强做久。

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