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  对于高层管理者而言,并购案中的两项最大管理问题便是人员与文化。我们从人力资源(HR)专家以及并购协议公开宣布前的买方团队角度来撰写此文。

  第一步:搜集信息

  HR人员要让自己对并购案作出贡献之前,他必须做搜集信息的工作,以了解并购案的历史以及截至目前所作成的决定。这一步包含两个部分:了解公司理念与进行自我反省。

  要了解公司理念,需要和促成交易的领导阶层进行会晤并询问以下四大问题来获得,这些问题的答案将会影响到HR排定的优先事项、挑战、资源以及期待。推动并购案的主要商业因素是什么?

  用另一种方式提问,可以是为什么要达成此交易?虽然达成理由会因交易的内容不同而多种多样,比如说买入人才或产品,拓展市场渠道及范围,或强化企业体质等,无论如何,HR必须了解了促成交易的原因后,才能判定这些因素会如何影响其优先级。

  整合被并购公司的策略是什么?

  询问这一问题的关键在于了解预期中整合的程度,也就是说一旦遭并购的公司正式为买主所拥有,是小规模的整合,还是最全面的整合。对规模最小的整合而言,被并购者会被当成是一个独立的子公司来运作,这类并购的策略多半是为了让买主跨入新的市场。至于全面整合,被并购的公司则要放弃其原有身份,纳入买主的业务运作之中,此举时常是为了要增强企业实力。

  传递交易、整合与变革讯息的策略是什么?

  买主要如何确保所有与并购有利害关系的人了解这项交易的缘由、整合策略以及后续的变革呢?虽然许多利害关系人都有参与(诸如现有的股东、投资大众、客户、卖方、媒体与员工),但HR主要任务在于和所有员工进行沟通。要想让沟通有效率,HR就必须先了解公司内部的整体策略,以评估并购所带来的人员和文化挑战,及其间错综复杂的问题。如何管理整合的过程?

  并购成功的标志源于对整合过程的妥善领导与管理。虽然每一笔交易的细节内容会决定两家公司的整合,但HR必须要了解是该如何管理整合的过程,因为这将会决定HR对整合的贡献以及为达成贡献的过程中该如何分配资源。现在,要处理的是自我反省的问题,这需要HR评估其在自身组织内部献策的地位:HR有权利为促成整个组织内部的讨论作出贡献吗,或者是否有必须去争取该项权利?

  第二步:提供分析人员与文化问题的架构

  第二步,需要HR提供高层管理者一个分析架构,去了解在更广的营运背景下人员与文化的问题。图一正好提供了这样的一个架构。它呈现出对整个组织层面的了解,并同时从财务与实际运作的观点,及财务、人员与文化这三个不可分割的面向来分析这些问题。

  财务部分代表的是雇用人员的潜在成本,包含员工相关办法的计划、方案和合约履行义务。此部分有助于明确与量化所有影响并购公司的成本结构及其对财务报表影响的项目。它显示出因雇用人员所产生的主要财务项目,在分类上包括退休与退休相关的方案、医疗方案以及高层主管合约(包括任何因为并购而产生的提前兑现股票获利)。在这一部分也包括所有财务项目(从基本薪酬到福利方案、奖励方案与津贴)而累计的雇用人员总成本。

  人员与文化的部分彼此息息相关,因为人会创造、维持以及甚至最后还会改变公司的文化。同时分析这两个部分的目的,是为了了解被并购者如何运作,它在哪些部分做得不错,以及了解是什么因素驱动了这些表现与生产力。了解买主与被并购者在营运方式上的相似与相异之处,这可使买主更能将注意力集中在那些需要变革的地方(问题若不是出在本身的组织上,就是出在被并购的公司上),那些需要变革的人,以及变革该如何以及选在何时启动。为人员与文化问题建立一套架构

  在图一中,人员部分将人员视为是个人或团体,涉及被并购公司高级领导阶层与关键人才的职位确认、评估、甄选、激励和留任,或者终止雇用关系以及可能的大规模裁员。

  同时,文化部分处理的是特定的组织议题,每一家公司的问题都南辕北辙。要谨记的是,文化没有放诸四海皆准的定义;重点是要了解组织表现的要素。人员部分所关心的是由谁执行工作,而文化部分则是工作如何被执行。它显示出公司用来甄选其主管与发掘重要人才的过程,以及这些人如何进行决策与行使权力。它深入研究组织的运作模式与架构,包括检视奖励及支持员工达成绩效目标的制度。

  第三步:按照正确的顺序作正确的决定

  HR能提出问题并迅速排列出优先级就显得非常重要。表一将这些问题归纳为三个部分:刻不容缓的策略性优先事项,刻不容缓的HR功能性优先事项以及可以稍晚解决的问题。

  策略性决策是指那些会对组织以及全公司造成最广泛冲击的决策。

  -组织模式——这显示被并购的公司将如何管理其业务。它描绘出新业务的轮廓,以及上报渠道与工作团队要如何组织。在模式敲定而且向员工宣布前,公司内时常会弥漫着不确定性,而且所有层级的员工都会试图弄清楚今后的业务该如何运作。

  -人员的决策——这涉及甄选那些负责经营组织的关键性人才以及如何保留这些人才,而这种甄选是通过考量他们的“权力”与汇报渠道来进行的。这些人不仅将填补在组织模式下的职务空缺,而且也将担任把并购讯息传达至组织各个角落的一线领袖。

  -停工——这牵涉到大规模的裁员以及在可行的状况下尽快宣布的必要性,同时尊重每一个国家对于宣布与执行停工的法定程序。

  -传达变革——组织模式、人员决策、呈报管道与裁员,全部都会对员工行为与绩效造成重大且即刻的冲击。挑战来自于在并购案所带来的混乱尚有待处理时,能让员工继续专心工作,受到鼓励以及维持生产力。不论是哪一种并购案,所有的员工都必须了解到并购会在两方面造成冲击:他们自己以及组织。就其个人而言,他们必须知道:(a)他们是否还会有工作?(b)如果有,他们的薪资与福利是否会有变化?(c)他们将对谁负责以及(d)他们是否必须调职?就组织而言,他们必须知道:(a)他们进行工作的方式有何改变?(b)哪些会维持不变,(c)他们会做什么不一样的事情,而如果真有这样的事情,(d)他们该如何把工作做得不一样?

  重要的功能性问题属于HR直接负责的部分。它们需要投入极大的心力,而且在规划与执行时都会占用资源,如果没有确实执行,可能还会破坏HR促成重要的公司内部讨论的机会。这关系到:

  -过渡期牵涉到薪资名单以及让员工登记新的或修正过的福利计划,任何的过渡性问题,都需由提供现有福利的被并购组织和买主共同处理。

  -给重要领导阶层与人才的雇用合约,应写明其所扮演的角色、汇报渠道、薪资、奖金及福利。

  -广泛的人事安排与甄选决定,是次于重要领导阶层与裁员决定的第二级人员决策。HR必须让此一过程持续进行,如此在填补空缺与停止雇用这两方面才可达成一致性的决定。

  -员工会向工会、劳委会或这一类机构的员工代表询问有关沟通与协商的内容。必须尊重进行这些讨论的法定程序与适当时机,特别是牵涉到任何广泛的裁员决策时。

  可延后解决的问题对于交易获得即刻成功来说较不重要。对于这些问题的决定可以留到策略性与功能性问题获得解决后再处理。这里所运用的技巧是制作一份问题清单,一旦这些问题需要安排处理,可通过此清单来了解与记录目前的情况,以作为改善决策的依据。

  那些属于较长期问题的还包括将变革推广至组织流程、绩效管理、激励制度、退休方案设计以及整体员工的补偿金发放标准。沟通策略必须要做到持续的、相关的切中题旨以及前后一致,这样员工才会了解整合的进度以及如何处理这些问题事项的方式。

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