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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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    在管理企业中,可以用一句成语简单概括其准确度,就是要眼观六路、耳听八方。眼观六路就是要求管理者在宏观调控中有理性思维、善于观察、发现问题,观察企业的战略方针,以及在实际落实的结果对错与否。

    一、看战略定位是否对路

    众所周知,企业不分大小,要想做大做强,首先应有准确的战略定位,战略定位在什么格局内,它必有截然不同的结果。好的战略定位能促进企业健康有序地朝前发展,反之,必然使企业衰落。因此,战略定位除形成宏观调控外,同时它还具有促进企业各方面规划、控制功能,调动各机能部门迅速抓住机遇,以实现企业利益扩大化,最终达成企业的使命。

    例如房地产开发企业在开发前期,就应有明确的定位,在地段的选择上要详细调研,同样一块土地,在不同的地段对以后的的工程建设、整体营销、房屋价格等有着极大的区别,为此,企业这时要考虑的就是拿下这块地后,如何作出正确的战略定位。

    二、看管理执行是否对路

    战略一但制定,那么,就要求高层充分发挥管理能力,做到有的放矢,即要能抓,又要能放,还要能收;而要求中层即具有管理能力又要有执行能力。而在纯执行层中,能否按照战略要求执行,是件十分复杂的过程,即要有结果又要有过程,很多执行中是过程决定结果,有句话说:细节决定成败。这样,从管理到执行就形成一个管理环,经多次循环运作形成一环扣一环的链,最终形成一条管理链,企业就是靠这条管理链迈向成功。

    三、看营销策略是否对路

    营销策略是总的发展战略目标的一个重要组成部分,它是对总目标具体实施的分解。为什么说它是对总目标的分解,因为营销有它特殊的一面及独特性,它要求多渠道、多手段、多角度来进行,从渠道的构建、推广、维护到终端的解决,自然形成营销网络,这网络是否被市场接纳就成策略的关键。所以,营销策略是否对路直接影响总目标的实施。企业为了达成自己的使命,保持均衡发展,会采用多种方式来与市场对接,所以说,企业生命周期的发展长短在很大程度上由营销来确定。

    有一朋友对我讲了她所在一家房地产公司做营销的故事:她所在的公司开发了一个别墅小区项目,按当时情景来讲这是一非常好的举措,结果应是喜人的,然而,结果完全出人意料之外。

    企业当时对楼盘销售采用整体外包方式,外包给一专业销售公司,当楼盘开盘时,一天中就售出三套,且来看房人不少,前景非常看好,这时,企业看出了好势头,认为销售这样好,何不自己来做,这样就可盈利更多,就此便与专业公司解除了合同,公司成立了营销部,然后招兵买马,鸣锣打鼓开场。

    经一段时期运作后,发现人气也没原来的兴旺,看房人少明显少了很多,更不要讲订购,企业采取调换营销经理作法,一来二往调换了三任经理,可都无回天之力。长期地滞销,使得公司资金运作都产生了困难,成本也增大,销售人员是人心涣散,整个团队缺乏疑聚力,销售陷入停滞不前之中。

    四、看资本运作是否对路

    在资本具体运作上,不同性质的企业有不同的操作方式,其共同点就是一旦投入资金,必定会考虑回报,那么,对资金的投入,企业应当在成本控制及流动资金的操作上,要求精确到位,对急需投入资金的项目,一定要快速地把资金投入上去,并力求做好成本控制,这点在企业运营中非常关键。过去我们讲节约,实际就是一种成本控制,而现在企业面对客户需求与市场竞争,对每一个项目或产量在赢利的同时,更会注重对成本的控制。

    资本运作在做好成本控制的同时,还有就是资本投入的风险,成本控制发生在操作的具体过程中,而风险产生则在项目或产品实施之前,由此来讲,风险防范是企业要做的第一步,成本控制则在风险防范后,合理操作资本运用,对企业的发展是非常必要的,所以,企业在对资本的控制、要慎之又慎,把资本风险降低到最低,才能显示企业的活力。

    五、看人才匹配是否对路

    企业是以岗定人还是以人设岗,即是企业的首选,也是对人才的尊重。当今企业的竞争其实就是对人才的竞争,企业在战略、方针、政策、资本到位的情况下,对人才的利用也就成企业参与市场竞争核心能力提升必要条件。因此,企业在选才、用才、育才、留才上必须有清晰的方针与思路。当今企业的竞争,是谁揽到了人才,谁就掌握了在竞争中的主动权,好的人才可为企业创造更大的效能,反之也可造成企业走入困境,水可载舟亦可覆舟。所以说,企业一开始就应重视对人才的选拔,直到完全符合岗位所需。

    企业不但要重视人才选拔,更要为人才提供一个适合发展的平台,这样才能把人才留住。由此而定,人才是需精心选拔,大胆启用,细心培育,仁厚对待,使企业真正成为人才的第二个家,人才的潜力才能得到发挥,花架、空喊的行为只能使人才流失,使企业的发展受阻。

    六、看整体运行是否对路

    任何事情都有它的独特性和相互性。因此,我们在做战备规划、营销策略、资本运作与人才匹配时,应全面思索,把每一个细节加以考虑,其至能整体运作为止。若是单一地从某个方面去思考,可能会使其它方面受到影响或脱节而出现问题,这就象企业的整体动作是环环相扣的,若是专注某个功能,忽视其它环的功能,势必造成一环受阻而环环受阻,仍之使企业目标搁浅。

    要使企业整体运行正常,企业必须具有极强的凝聚力,团队协作能力、学习能力及个人的综合技能等等,把这些能力进行最佳组合也就形成了企业的整体运行能力。这样,企业的整体运作有保证,企业才能沿正常轨道前进。

    “耳听八方”与企业管理又有什么关联呢?前面提到的是如何用心去看企业管理中所必然发生的一些现象,并从中找出它的规律。而“耳听八方”是如何用心去收集管理中所必须发生的一些信息,把信息加以整合,去伪存真,最大限度的发挥其功能,而不使企业误入歧途。

    一、听市场反馈准确快捷信息

    无论是生产、服务、零售型企业,还是大、中、小型企业,都有一片属于自己的市场,至于市场的大小、流通的快慢都有它的特殊性,也将直接影响企业的发展。因此说,做企业就是你对市场信息捕捉是否准确,市场信息的反馈是否快捷。快捷准确市场信息,能第一时间为企业决策、调控、产量、设计、营销渠道、资金流通、成本控制等提供依据,这样也就促进企业管理链的形成,在这条管理链的作用下,企业定会步步攀升。

    现在有些企业是跟班成风,哪个行业赚钱就一蜂窝上哪个行业,不顾市场规律,缺乏对市场的了解,更没有掌握市场信息,全凭赚钱这个念头的冲动。我所在的地域早些年还只有两三家钢结构企业,市场真的好做,常常是客户主动找企业,因没有竟争,无须企业去了解与掌握市场信息,加之较大的利润空间,使这个行业当时成了香馍馍,在不到一年的时间内,竟然冒出了三十多家钢结构企业,一时间风起云涌,竟争是异常激烈,那些无视市场规律、缺乏对市场信息了解和掌握的企业,接二连三地被淘汰出局。

    二、听营销渠道与市场对接的可行成度

    生产企业是要把生产出来的产品销售出去,服务企业还是围绕怎么样把所经营的产品推销出去,所有企业的产品对象都是市场,那么,市场与营销就有着十分密切和不可分割的关系。

    在计划经济时代由于国家宏观调控,企业不耽心生产产品销路,有的紧俏产品仍还要凭指标、批示什么才能买到;而到了市场经济初期阶段,随着民营企业的增多与国家调控政策的放宽,企业开始做市场,把生产出来的产品推广到有限的市场,也就产生了企业的竞争。随着改革开放的深入及加入WTO,市场的竞争是越演越烈,企业从做市场转变为经营市场,也就形成了:随市场——做市场——经营市场这一种格局。从这种格局中看出,企业改变了过去那种有女不怕嫁不出去的做法,转而做以市场为基础的营销模式,并在市场与营销结合上寻找合理的切入点。而今的营销模式在方式方法上有了许多创新,单就广告而言,有的仍采用海、陆、空战术,可谓花样百出,这一切都是为营销拓宽渠道,企业也由此把营销渠道的重点瞄准了市场,短期、长期战略为的就是与市场对接。所以,企业必须要把握市场的脉博,迎合市场的变化,让市场指导营销。

    三、听资本运营与成本控制结果

    生产或服务型企业,都应考虑它的成本预算。在进行某一产品生产、销售时,从产品设计、材料采购、人员配置、生产加工、产品宣传、市场投放等一系列运作中,不能忽视了对它的成本预算,凡与产品有关的直接或间接费用,都应包含在成本控制之内,否则,资本投入将会增加,较大风险,给资本运营造成较大风险,所以,资本运营是在成本有效控制的基础上进行的,低成本输出,会使企业的利润回报提高,而成本的提高,势必使企业利润减少,有时逼近吃平或亏本,在这点上,管理者要随时听取各方面的声音,加大对资本与成本的监控力度,为企业竞争与创新提供原动力保障。

    资本运营是有规律的,对该投入资本的生产或经营项目,通过多方面论证可行后,必须及时地把资本投入进去,对于该撤资的项目及时地把资金撤下来,企业管理人员一定要懂得资本的有效退出机制,使企业能做到有的放矢。

    有一家服装生产企业,本来是生产中、低档服装,当时的市场与消费者都能接受,经过几年的打拼,该企业的利润回报相当可观,资本积累日益增加,员工们的待遇好啦,工作激情日益高涨,企业的影响力与竞争力在不断地提升,企业犹如一匹黑马奔腾。就在这时,企业高层做出一个惊人的决定,生产一款价位在10万一套的外装。

    说干就干,企业添置了新的生产设备,采购上千万地的外装面料,为适应新工艺要求,招聘一批从管理人员到一线的员工,并对这些新进人员进行全面地岗位培训,照常说,这样的行为规则是非常准确的,适合现代企业发展的需求,是企业的明智之举。培训结束,新设备也安装调试完成,采购的面料陆续运抵厂内,企业原班高层不由内心乐滋滋,管理会上,老总对企业的美好未来言辞闪烁,看到企业就象从过去一个月下十几天蛋的母鸡,一下变成了天天会下蛋的好母鸡,等着收益吧。

    然而,这种象海市蜃楼式的现象很快打破该企业高层们原来的那种梦想。企业从日益发展的仕途中一落千丈,仅一年多的时间,该企业就宣告破产而被拍卖,在这引用该企业老总在该项目投产时动员大会上一段话:怕什么,大不了我从哪里来又回哪里去罢了。

    从这个实例中不难看出,从新项目立项开始,高层就缺少资本运营与有效成本控制这根弦,从言语中流露出不是在经营企业,而是在赌企业。在完全没有进行市场调查分析、没有考究资本投入的风险、怎样有效控制成本以及管理中所产生的一些问题,仅凭原产品有市场和个人的从业经验,盲目上马新项目,最终也就应证企业老总自己的话,回到了他该回到的地方去了。

    四、听人才与岗位合理匹配性

    现代企业的竞争,其实就是人才的竞争。企业一但揽得了人才,犹如鱼在大海中畅游,鸟在天空中翱翔,否则,又从何谈及企业做强做大。

    人才,是需企业管理者去发现,并在实践中经过验证才能确定。而如何让人才发挥出更大的潜力,是所有企业梦魅以求的,并不是企业管理者都懂得人才之道的使用,特别是中、小企业与民营企业,在这些管理者的脑海中,人力资源与人力资本的概念比较模糊,有的略知一、二,有的只是听说过有这两个名词而已。人才,在他们的脑海中就是一架可利用的机器,原因是他们付了薪水的,在他们的潜意识中不多提意见,顺从听话的人,工作只有服从,不提方案的人就是人才,而对那些有真才识学,敢于提意见与方案的人,早晚都会让你走人,或把你放在不适合的岗位上,这完全违背人力资源管理的宗旨:以岗定人。

    企业在对待人才这个问题上,应有一套针对人才管理较为完善的制度,根据企业的大小、生产、经营性质,特别是所需岗位来确定要选拔什么样的人才。

    笔者早两年经历这样一桩事,一天笔者在报纸上看到一则招聘信息,有家企业为扩大再生产,从过去由办公室主管人事,新成立人力资源部,招一名经理,信息中也未提及所要求学历、年龄规定,当看完信息,笔者就前往该企业办公室应聘,经过笔试、面试这些程序,在十几人当中脱颖而出,招聘人员说:会尽快把我的资料向总经理推荐,几天后,总经理约见,我一大早就赶往该公司,通过与总经理交谈,取得了好感,并有留我之意,出乎意料的是谈话结束时,总经理对我说了这样一段话,让我大为吃惊:我公司要招的人是男的要1米75以上,28岁以下,英俊潇洒,而这些条件我都不符合,听完这话,我友善与总经理道别后出了该公司大门,一路上我心里琢磨这家公司是在选美还是另有目的,若是选美应去艺术院校才对啊,我一直很是纳闷。

    在人力资源部经理这个岗位人选上,居然以英俊潇洒,年青漂亮为标准来定人,这的确有违人力资源管理特点。

    不同的企业对人才选拔有不同的标准及要求,但也不能太离谱,以人的外观来确定选人,就是现在选美也不完全是这样,更何况是在做企业。当今有些企业选人与用人的做法很值得深思,他们把各主要岗位都放上自己的亲朋好友,就是招来的人才,也不能让其负主要责任,生怕这些外来人才掌握了更多权力,更不敢授权,最终迫使这些外来人才随波逐流或干脆走人,这是企业的可悲。

    企业对人才的引进要有序有选择,根据企业及岗位所需进行,盲目引进、追求时尚,只会导致成本的增加。话说:多深的水养多大的鱼。水浅鱼大或水深鱼小都是使企业得不偿失的举措。为此,企业应对本身及岗位进行分析,而对招聘进来的人才点明责任,授予权力,这样才能让人才如鱼得水,施展拳脚,真正使企业与人才做到双赢。

    五、听管理与执行的对话

    谈到管理,它牵涉到整个企业,比如:生产、质量、营销、财力、制度、环境等企业内外的方方面面。做为管理者,必须要第一时间听到来自各方面的信息,知已知彼,才能百战百胜。好的战略、方针都要出自于对细节的了解,信息的掌握,这样制定出的方案才易于执行。

    有了好的管理方案,关键是在执行,所以说:执行是管理的延续。究竟怎样执行才能使管理延续并到位呢?不同的执行方式将产生不同的管理结果。

    有家房地产公司工程部,从经理到员工都是绵羊型的。照理说,这样的部门对方案的执行应该是十分畅顺的,然而,事情的结果出人意料,公司所制定的方案在这个部门执行起来就特别难以到位。

    有一次,一名工程师发现原图设计与现场施工有误差,该员经过仔细核算,最后确定是设计上的错误,便把这一情况向经理作了汇报,施工也就停了下来,等待恢复设计的正确,而经理则把这一情况向公司老总又作了汇报,同样是等待老总的批示,这样一来二往,在公司内部转悠了好几天,当老总了解此是还未办妥时,就把经理找来很很地训了一通说:“就这点事,你们不能办理好,还做什么工程?无奈之下经理训了工程师,而工程师则心里很不服气,心想我发现问题提出,你们没有及时给予明确答复,又怎能责怪我呢?但嘴上却没有说出来,直到最后找到设计人员共同探讨解决对策,这一拖将近撬时十多天,工程进度也大打折扣。

    我们讲执行,是在企业目标、战略、方针明确前提下的执行,完美的执行,是有许多细节要去做,单一地追求结果而不注重过程,这结果也是短暂或付出沉重代价换来的。所以,在执行对管理时,管理起着调控作用,督促执行更到位;在管理对执行时,管理起主导作用,引导执行沿正确的方向前进。二者是独立而又是不可分割的。作为管理者,即要审时度势,又要明察秋毫,把二者做到能离能合,即有目标结果,又有执行过程。

    六、听战略与实施的演义

    企业无论进行任何形式的生产、服务,都离不开战略定位。战略定位在什么层次上,生产、服务所产生的结果必然不同,由此来讲,战略定位决定了企业在一个项目中长期整体运作的方向,就房地产开发来看也是如此,在前期开发中,要对项目所在地的地理位置、周边环境、交通状况、商业、人气氛围、治安保障、学校、幼儿园及同比竣工项目的价位等一系列情况,都要进行调研,还有用地价格、原材料价格等都要进行对比,对将要进行的运作要充分研究,考量他的成功率有多大,取最接近成功的数据,用这些数据论证它的可行性。只有这样得出的报告才能做为战略定位的依据,并为中、后期的开发提供确实可行的战略方案与定位,使企业在具体实施中避免走弯路、走错路,同时又使企业的效益最大化。

    笔者有幸接触到本土一位房地产开发商,从与他的交谈和看到他的表情中无不流露出担忧。他说:他开发一个项目,虽已全部竣工,但买出去却廖廖无几,为了做这个项目,他投入了所有的资金,加上银行贷款,他感到从未有过的压力向他袭来。

    接下来,他缓缓地向我讲述事情的全部经过:当初他在找项目时,他有一位亲戚向他提供了这块尚未开发的土地及一些简单情况,他听后觉得有利可图,便盟发了要做这个项目的侧隐之心。加之当时又是多家开发商正准备与之竟争,这时,他便找来几位亲朋好友合计,以最快的速度审请立项,接下来就展开全面的报建工作,从计委到建委,从国土到规划,从设计到招标等这一系列工作进展的都非常顺利,万事俱备,只欠东风,单等施工许可证下来就立即可以开工。所有这些工作做的是完美无缺。然而,他不知道犯了一个致使的错误,那就是前期调研不足和战略定位的不确定性。

    是啊,没有调研又怎能做出战略,俗话说:知己知彼,方能百战百胜。他说:他曾做过一些调查,同样买一块地,此地的价格要便宜许多,会产生更多的利润。环境上远离闹市,安静、轻闲、空气好,完全适合城里人工作之余那种休闲生活的需求,价位比市内小高层或高层住宅略高一点,销售上应该是抢手的。可是,他完全忽视了市场规律与消费观念,还有更多环节的考量,也就遭到市场与消费的罚惩。

    从中不难看出,要做好战略定位,首先要做好市场调查,尽可能有同类产品市场、销售渠道的对比;还有就是产品生产、加工、投放方案;最后是产品价格与市场及消费者能接受的成度等。这些关系到产品投放市场后是否具有竟争力,能否达到预期目的,也是成了检验战略定位的正确与否的唯一途径。所以说,实施是执行层来做的工作,他是依据战略定位后怎么去做而已,而战略定位则是高层确定目标、指出的一条途径。无论这条路长短、宽窄、平坦、陡峭、鲜花满地或满地荆刺,加以组织或个人的等绪多因素都要全面仔细推敲,直致找出最佳方案,然后,再来做战略定位。

    我们说实施不难,难就难在定位上,为好的战略定位,能促使企业立于不败之地。

    七、听团队合作与企业创新的结亲

    众所周知,团队精神极强的企业,整体企业都显示出一股狼气,这种企业具有高度的智慧、纪律、奉献,无所谓个人利益得失,几十、几百、几万人组合在一起,丝毫不露破绽,作战时,若有人倒下,所留空隙自动有人补上,整个团队组合相似一个十分紧密的圆,无懈可击。而他推进的速度、成功的取舍是快捷、准确,同时,他又为企业创新提供的是速度与力量。任何企业要创新,必须要有一支训练有素,紧密团结、技能超群、乐于奉献的团队做支柱,然后寻求创新的突破口,一旦有了有利战机,团队就象狼军团一样,猛扑上去,经技能、毅力、勇敢和协作等组合的较量,使企业创新的目标达成。

    一家机械制造企业,老板是一位很开朗,并善组织团队作战的人,该企业经过长达数年之久的生产经营,从一个当初只有几十人的小企业,发展到已有600多人的中型企业,人员增多、岗位增多,成本自然也增大,然而,销量增幅并不大,特别是没有创新产品上市,面对竞争十分激烈的市场,企业与老板的压力很大,是争取上新产品还是裁减员工,成了企业必须立马确定之事。

    老反一向注意发挥团队功能作用,组织设计、生产、采购、营销管理会议,尔后、又召集班组长及核心员工参与会议,最后决定立即开发新产品、开辟新市场,通过战略定位,精心偏置了实施方案。经设计人员的苦苦研究与多次试验,终于很快就有了第一代新产品诞生,当全体员工听到这个消息时,心里积压很久的担忧、迷惘,无奈,倾刻化解,心中燃起一股冲锋陷阵的欲望之火,象狼群捕捉到了前方有一群猎物的气息,大家匍卧在地,闭住气息,轻声而又急速地向目标靠近,只等统领的一声令下,就象经火药、弹道与来福线最佳组合的弹头、驰速、准确射向目标。

    已在休假的员工回来了,请婚假的员工推迟了,有病的员工坚持着,受伤的员工坚持轻伤不下火线。加工工序上一位员工的父亲病重,家里人三次来电催他请假回去,他父亲想见他一面,他做通家人的工作,直到老板告诉他,他父亲已去世,并让他立刻回去,他强忍悲痛之心对老板说:等新产品出来后再回去谢罪。正是有了团队精神作支撑,企业又怎能不朝前发展呢!

    大家的心凝聚成一点,企业抱成了团,经大家的齐心合力,新产品很快就打开了市场,当企业收到第一批产品所产生的利润时,企业笑了,老板笑了,员工笑了。

    八、听文化推广与品牌管理整合

    在现代企业管理中,有些企业对文化推广与创建不是持积极的态度,认为企业文化是自然形成的,这话没错,更有认为企业文化就是老板文化,误区很深也很大,老板文化并不完全是错的,企业从创立到发展,始终都是贯穿着老板的思想,受其影响,也就产生了文化的固化,那么,随着企业发展壮大,企业文化对企业的影响起着巨大的推进作用,若是沿着老板文化继续前行,企业发展与企业文化将会在某些触点上发生碰撞,可能会撞出火花而燃烧。

    企业文化不是靠写出来贴挂在墙上,而是企业与员工的密切接触的具体行为表现。它反映的是企业的愿景,核心价值观,表现是员工的行为宗旨,道德修养、职业素质,所有这些的组合才构成企业文化。同时,良好的企业文化推动着企业品牌的提升。品牌管理包含着企业产品品牌与企业形象品牌。品牌管理依据企业文化来推动,没有优秀的企业文化,又何去谈创建企业优秀品牌。品牌与文化是相互相依的裁体,企业缺少了哪样都不行,更不用说是优秀或强大。

    有一朋友在台资建造安装企业做办公室主任,该企业发展鼎盛时期有300多人,当时由于市场竞争不激烈,企业红红火火的,但是,老板这时只强调业务和利润,完全忽视了文化和品牌的创建,不少员工则滋生索要和少干活的念头。有的员工把领来的材料不是用到项目上,而是变卖换钱中饱私囊,典型的是在接一家企业80多万的业务后,由于不注重安全生产,结果引起火灾,价值100多万的库房、材料彻底烧毁,五名施工人员,其中三人受到法律制裁,二人受到治安处罚,该企业全部负责赔偿损失。另该企业虽多处业务完工,但因质量及后期服务问题,导致资金不能及时收回,这雪上加霜的现实,使该企业一蹶不起,当企业和老板猛省回头,已无回天之力。当初辛辛苦苦创建起来的企业也就毁于一旦。市场是无情的,后来陆续发展起来的企业,很快就将该企业淹没在市场这片海洋之中。

    企业在不同发展期就有不同的文化裁体,初期、发展期、成熟期的文化底蕴也是各不相同的,而各个时期的企业文化又在推动着企业稳步发展。那些有活力,有激情的企业,他们都有一个共同的特点:在每位员工心中引起共鸣的奉献、自律,根植于他们心中。当有了这种精神,随之产生企业品牌,这品牌是辉煌而精致,这品牌是企业精髓,这品牌代表着企业的生命,也是企业经长期努力铸造出来的,与企业战略定位、营销渠道、人才管理同等重要。所以,创建好的企业文化与管理好企业品牌,会促使企业健康有序地朝着预期的目标迈进。

    做为企业管理者,能做到眼观六路、耳听八方是极不易,特别是做精确。搜集到的信息,发现的问题,以及信息处理,问题解决等等,这些方式是需要用心去体会,用眼去观看,用耳去聆听,看不见的是瞎子,听不见的是聋子,又瞎又聋的人能管好企业吗?可能连自己都管不好。企业需要的除忠诚、勇猛、奉献之人外,还应是耳聪眼明之人,只有具备了这些技能的人,才能在企业这片海洋中,驾驶航船乘风破浪、勇往直前。

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